Digitalisierung des Einkaufs: Im Gespräch mit Immanuel Klinkert – Teil II

Im ersten Teil des Intervies erzählte uns Immanuel Klinkert, Leiter des Einkaufs am Klinikum Landshut, wie er den Stand der Digitalisierung in der Gesundheitsbranche einschätzt. Weiterhin teilt er mit uns, welche Chancen er auch in digitalen Prozessen sieht. Nun konkretisiert er im zweiten Teil des Gesprächs seine persönlichen Erfolge, die er bisher erzielt hat. Außerdem beschreibt er, wie eine ideale Zukunft eines digitalisierten Einkaufs in Krankenhäusern aussehen kann.

Sie haben bereits angedeutet, wie es aktuell bei Ihnen läuft, dass noch einige Schritte manuell laufen. Können Sie weitere derzeitige Prozessschritte erläutern und welche Nachteile Sie noch sehen?

Auch wir haben bei uns im Haus nun vieles auf den e-Shop umgestellt – darüber fordert der Anwender beim Einkauf nun an. Der e-Shop erleichtert viele Abläufe, bedarf im ersten Schritt aber einer enormen Stammdatenpflege. Denn er soll auch noch zusätzlich dazu dienen, dass der Barcode zum Erfassen des Produktes dient. Daraus resultiert aber, dass der Anwender digital und nicht mehr per Liste, die das Haus durchläuft, bestellt und eben gleichzeitig den Verbrauch beim Patienten hinterlegt.

„Man fokussiert sich so stark auf Kostensenkungen bei Produkten, dass man nicht bemerkt, welche Kosten hintenrum anfallen.“

Mein Einkäufer ist somit kein „Human Converter“ mehr. Jetzt werden alle Artikelbestellungen direkt ins System eingetragen, übernommen und in einer einzigen großen Bestellung einmal pro Tag generiert. Sonst muss der Einkauf jedes Mal schauen, an welcher Stelle ein Produkt möglicherweise ein paar Cent weniger kostet. Das sind aber extreme Prozesskosten. Man fokussiert sich so stark auf Kostensenkungen bei Produkten, dass man nicht bemerkt, welche Kosten hintenrum dabei entstehen.

Auch hier reden viele darüber, aber die wenigsten machen es. Letztlich dominiert immer nur der Preis des Produktes, aber nicht der Preis der Bestellung. Ob es dann eventuell zum Personalabbau führt, steht erstmal an ganz anderer Stelle. Es könnten andere höherwertige Tätigkeiten vergeben werden, z.B. vom operativen Einkäufer zum strategischen der wiederum Konzepte und Bündelungen aufbaut.

Wie laufen die Prozesse aktuell bei Ihnen? Was haben Sie bisher in Richtung Digitalisierung im Einkauf umgesetzt? Und welche Nachteile gab es früher?

Zunächst ist das digitale Rechnungsbuch bei uns eingeführt worden. Das ist noch nichts Neues. Aber für uns bedeutet das nicht nur eine deutliche Erleichterung bei der Rechnungsbearbeitung, sondern auch etwas wichtiges für den Folgeprozess der Abrechnung. Rechnungen sind jetzt zu einem Artikel zugeordnet. Früher war es im Prinzip eine Blindrechnung. Im System liegt eine bearbeitete Rechnung vor, aus der eine Rechnungsnummer ohne jegliche weitere Zuordnung, in ein weiteres Programm eingespielt wurde. Zwar waren Rechnungen den Bestellungen zugeordnet, allerdings war keine Zuordnung zu den Artikeln vorhanden. Nun sieht der Prozess so aus, das eine Rechnung sofort ausgelesen wird, Rechnungsnummer, Rechnungsbetrag, Bestellbasis, Lieferschein entsprechend verknüpft wird. Aufgrund dieser Verknüpfung ist jetzt hinter jedem Artikel die Bestellung, der Lieferschein und die Rechnung in Bildform jederzeit einsehbar und von diversen Stellen aus abrufbar. Ziel ist es, Ende 2020, dort wo Bestellungen, Lieferscheine und Rechnung von den Werten übereinstimmen, eine automatische Verbuchung erfolgt (Darkbuchen).

Können Sie das einem Beispiel verdeutlichen?

Nun gibt es z.B. OP-Artikel, die mit Seriennummer und Lotnummer den Patienten zugeordnet werden müssen. So ist die Rückverfolgbarkeit gewährleistet. Hier beginnt der ganze Workflow so richtig und der Stammdatensatz des Einkaufs kommt zum Einsatz. Alle Artikel werden im OP gescannt (egal ob Lotnummerpflichtig oder nicht). Es erscheint die Bezeichnung aus dem Einkauf. Nachdem die OP abgeschlossen ist, ist der Verbrauch sofort für das Medizinsche Controlling und die Abrechnung zu sehen. Gleichzeitig meldet künftig Konsignatiosware beim Hersteller ab und bestellt nach – zusätzlich wird eine Bestellkopie in meinem System erzeugt. Durchlaufartikel oder Lagerartikel landen im Warenkorb des e-Shops. Für all diese Schritte: Dokumentation, Konsi-Abmeldung, Nachbestellung ist nur noch ein einziger Scan nötig. Gleichzeitig steht die Information, welcher Artikel in welcher Menge, zu welchem Bruttopreis verwendet wurde diversen Abteilungen zur Verfügung. Das nenne ich einen effektiven Workflow. Aber so leicht das jetzt klingt, es ist ein hartes Stück Arbeit! Und diese Arbeit endet auch nie. Denn die Stammdaten müssen nun jeden Tag stimmen. Diese Stammdatensatzpflege funktioniert dank der Plattform der Sana Einkauf & Logistik GmbH demnächst einwandfrei. Wir können alle Artikelnummern ständig abgleichen und aktualisieren. Dieser ständige teilautomatisierte Abgleich erleichtert uns eine Menge Arbeit. Der Einkauf muss nun nicht mehr manuell und zeitaufwendig die Artikel auf ihre EAN Nummer überprüfen. Wieder ein Vorteil von Digitalisierung.

Wie lange hat dieser Prozess gedauert – auf technischer und auf menschlicher Ebene? Wie haben Sie die Mitarbeiter abgeholt und letztlich überzeugen können?

Insgesamt von Projektbeginn bis zur Prozessumsetzung sind wir bei ca. anderthalb Jahren. In dieser Zeit kämpften wir aber mit vielen Baustellen und mussten uns wirklich in diese Prozessumstellung einarbeiten. Ein Beispiel: Der gesamte Stammdatensatz war anderthalb Jahre in Vorbereitung, nur um dann festzustellen, dass das Programm, für welches wir uns entschieden hatten, fehlerhaft und nutzerunfreundlich war. Das war viel learning by doing

„Es gab auch Situationen, in denen ich rigoros entschieden habe, da sonst zeitnah keine Ergebnisse erzielt worden wären.“

Die menschliche Komponente hingegen stellte mich vor andere Herausforderungen. In meiner Abteilung selbst habe ich natürlich die besten Möglichkeiten, auf meine Mitarbeiter einzuwirken und diese abzuholen. Die Projekte gehen aber weit über den Einkauf hinaus in andere Abteilungen und deren Abläufe hinein. Das bedeutet, man muss erst einmal Abteilungsleiterkollegen abholen und davon überzeugen. Denn diese müssen wiederum Ihre Leute abholen und überzeugen. In meinem ersten Jahr habe ich wirklich das Ruder in die Hand genommen. Mein Signal: „Leute, hier muss was passieren!“. Und ja, dafür muss erstmal Geld fließen. Mein Vorteil war, das der Wunsch nach digitalen Prozessen in vielen Abteilungen groß war. Jetzt musste ich nur noch überzeugen, nicht in die Insellösung, sondern in die große Lösung zu investieren.

Und wie gelang es Ihnen, von der großen Lösung zu überzeugen?

Mit dieser Ausgangssituationen bin ich zur Geschäftsführung. Hier war die Challenge, die Geschäftsführung von dieser Investition zu überzeugen, da diese aufgrund vorheriger und nicht besonders erfolgreich eingesetzter Projekten, von der Digitalisierungsthematik vorbelastet war. Auf die Frage, die bei der Geschäftsführung aufkommt, „Das klingt alles wunderbar für Euch, aber was habe ich davon?“, antworte ich, so viel mehr Geld generieren zu können– und alle Ausgaben innerhalb des ersten Jahres wieder drin sind. Ab diesem Zeitpunkt hieß es nur noch „Herr Klinkert, sie bekommen alle Unterschriften, aber machen Sie es.“ Über dieses Vertrauen und über das zugesprochene Go war ich sehr dankbar. Allerdings war stets eine wöchentliche Selbstmotivation vorausgesetzt, um auch die kritischen Kollegen mitzunehmen und deutlich zu machen, dass man dasselbe Ziel vor Augen hat. Es gab auch Situationen, in denen ich dann auch mal rigoros entschieden habe, da sonst zeitnah keine Ergebnisse erzielt worden wären.

…und wie sieht Ihre konkrete Idealvorstellung eines digitalisierten Einkaufsprozesses aus und welchen Appell möchten Sie vielleicht mitgeben?

Die Beschaffung von Patientenmaterial sollte vollkommen digital, also über einen Datensatz generiert und automatisch an den Einkauf weitergeleitet werden. Alle anderen Nebenanschaffungen sehe ich in Zukunft in Online-Beschaffungsplattformen in Form einer Anbindung an – eine Dezentralisierung des Einkaufs, wo es wirklich Sinn macht. Jeder Schritt, den man für eine Beschaffung macht, muss auf seine Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit hin überprüft und ggf. abgeschafft werden.

Vielen Dank für das sehr interessante Gespräch und weiterhin viel Erfolg, Herr Klinkert!

Lesen Sie hier Teil 1 des Interviews mit Immanuel Klinkert.

sü/kwm-Redaktion

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