Magnetkrankenhaus: Es geht voran im RKU!

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Als erste Klinik in Deutschland hat die RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH im Jahr 2015 den Entschluss gefasst, die Zertifizierung als Magnetkrankenhaus anzustreben. Impulsgeberin, damals wie heute, ist Helene Maucher, Pflegedirektorin der RKU. Im KWM-Interview berichtet sie über Veränderungen und deren Auswirkungen auf das Klinikgeschehen in den letzten fünf Jahren.

Wo stehen Sie in den RKU-Kliniken heute auf Ihrem Weg zum Magnetkrankenhaus?

Wir haben bereits einen ganzen Strauß von Maßnahmen umgesetzt. Einige Meilensteine davon sind die Entwicklung der Führungsebene, die Akademisierung in der Pflege und die Implementierung der digitalen Patientenprozessdokumentation.

Vor der strategischen Entscheidung für Magnet® war es auch nicht üblich, dass die Pflege in interdisziplinäre Entscheidungsgruppen, Strategie-Tagungen und Hospitationen mit dem Geschäftsführer involviert war. Heute ist das eine Selbstverständlichkeit.

Insgesamt hat sich eine besondere Agilität entwickelt. Es herrscht ein ausgeprägtes Innovationsklima, in dem Wissenschaft, Pädagogik und Management gemeinsam mit der Pflegepraxis Themen weiterdenken.

Unser Ziel ist es, dass Pflegende die bestmögliche Patientenversorgung leisten und somit zu einem effektiven und effizienten Gesundheitssystem beitragen können. Damit möchten wir eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen, bei gleichzeitig steigender Berufszufriedenheit in der Pflege, wie auch höherer Arbeitszufriedenheit in anderen Berufsgruppen.

Zusammenfassend kann gesagt werden: Es hat sich an den RKU-Universitätskliniken schon vieles verändert – und zwar in einer Dynamik, die ohne die klare Vision und Strategie für unsere Reise zum Magnetkrankenhaus nicht möglich gewesen wäre. Aber es gibt auch noch viel zu tun!

Auf welche Weise haben Sie Führungsstil und -strukturen verändert?

Wir haben Leadership und transformationale Führung erfolgreich in die Praxis integriert, wobei Führung ein ständiger Reflexions- und Weiterentwicklungsprozess ist, der situativ angepasst werden muss. Unsere Führungskräfte haben dazu Führungskräftetrainings mit integriertem Leadership-Check durchlaufen. Dabei ging es vor allem um die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Stärken.

Zusätzlich haben wir ein neues Bereichs- und Teamleitungskonzept etabliert. Dabei haben wir nicht nur die jeweiligen Qualifizierungen berücksichtigt, sondern auch die konkreten Anforderungen, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche.

Welche Folgen diese Änderungen haben, möchte ich an einem Beispiel aufzeigen: Vor fünf Jahren waren die Themen Personalsituation und Pflegequalität auf einer Station mit speziellen Anforderungen an die Pflege, nämlich für die Versorgung von ALS-Patienten, täglich als Herausforderung präsent. Heute gibt es diese Probleme nicht mehr. Im Gegenteil: Die Station ist sehr beliebt bei Pflegenden, verbunden mit einem gewissen Stolz auf die herausragenden Leistungen, die dort erbracht werden.

Diese gute Entwicklung ist zum einen sicher auf die Leadership-Entwicklung sowie den Skill- und Grade-Mix zurückzuführen. Dabei haben die Teamleitungen vor allem auch inhaltliche Entwicklungen angestoßen, z. B. durch die Etablierung eines Qualifizierungskurses zur „Kleinen Atmungstherapie“  in der Neurologie. Ein weiterer Grund ist der Einsatz von Experten, beispielsweise Atmungstherapeuten, die Visiten durchführen und Patienten, Mitarbeitern und dem interdisziplinären Team für Beratungen und Schulungen zur Verfügung stehen.

Wie gestaltet sich die Akademisierung in der Pflege?

In den letzten fünf Jahren haben wir die Akademisierungsrate in der Pflege von 0 auf fast 20 Prozent gesteigert. Mittlerweile bieten wir den Pflegenden mit verschiedenen Kompetenzmodellen breite Unterstützung und viele Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung, auch durch Kooperationen mit Hochschulen.

Dadurch dass wir nun mehr Pflegende mit spezifischen Verantwortungsbereichen haben, ist eine neue Dynamik entstanden, die vielfältige Verbesserungen ermöglicht. Dies betrifft auch mitarbeiterbezogene Outcomes – es ist nicht vorzustellen, wie wir ohne den Weg und die klare Strategie zum Magnetkrankenhaus die aktuelle Situation bewältigen könnten.

Durch die strategische Entwicklung mit der Möglichkeit, erfahrene Pflegekräfte zu akademisieren, können wir in Pflegemanagement und Pflegepädagogik viele unserer Leitungsstellen besetzen und Rekrutierungskosten einsparen. Für spezielle Bereiche, beispielsweise ANP-Rollen in der Neurologie, Geriatrie und im Querschnittgelähmten-Zentrum, besteht allerdings noch großer Bedarf.

Auch ist es heute eine Selbstverständlichkeit, dass Pflegende mit akademischen Abschluss im Personalmix auf den Stationen arbeiten, u.a. als Pflegeexperten oder Praxisanleiter. Zudem sind die meisten unserer Bereichs- und Teamleitungen akademisiert, teilweise bereits mit Masterstudium.

Der Mix macht es – wir brauchen examinierte Pflegehelfer, examinierte Pflegende (Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner) und auch Experten, die Weiterbildungen absolvieren, beispielweise in der Intensivfachpflege, als Wundmanager, Querschnittgelähmtenfachpfleger,  Notfallpfleger, Stroke-Nurses etc.

Darum haben wir parallel zur Akademisierung eine Pflegeschule an der Klinik aufgebaut. Begonnen haben wir mit Gesundheits- und Krankenpflegehilfe. Aktuell sind wir stolz, bereits über 180 Pflegeschüler auszubilden – und zwar für alle Sektoren in unserer Region.

Inwiefern ist die digitale Dokumentation für die Entwicklung zum Magnetkrankenhaus relevant?

Die digitale Patientenprozessdokumentation ist Voraussetzung für eine evidenz-basierte Pflege, denn sie ermöglicht die Erfassung empirischer pflege-sensitiver Outcomes, beispielsweise zu Sturz, Dekubitus und ZVK-Infektionen.

Dadurch können wir auch die Daten sehen, die verbesserungswürdig sind. Das ist Ansporn für uns, denn noch längst ist nicht alles perfekt.

So kann durch die Auseinandersetzung mit den nun transparenten Qualitätsdaten und durch eine reflexive Praxis ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess auf Stationsebene eingeleitet werden. Dabei stammen die Ideen von jenen, die sich jeden Tag mit der Qualität in der direkten Patientenversorgung auseinandersetzen – nämlich von den Pflegenden vor Ort.  Im Magnet®-Modell ist das als strukturelle Bevollmächtigung und Beteiligung zu sehen.

Um diese aktive Beteiligung der Pflegemitarbeiter an der Findung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen weiter zu fördern, haben wir unter anderen das „Projektmodell Pflege“ im RKU entwickelt und etabliert. Auch hieraus haben sich bereits konkrete Verbesserungen in unterschiedlichen Bereichen ergeben. Diese können wir wiederum anhand der Daten aus der digitalen Dokumentation nachweisen.

Im zweiten Teil des Interviews mit Helene Maucher, der am 07.01.2021 erscheint, lesen Sie mehr über das „Projektmodell Pflege“  und die Entwicklung der RKU-Kliniken zum Magnetkrankenhaus.

Helene Maucher, Pflegedirektorin der RKU, treibt die Entwicklung zum Magnetkrankenhaus voran

© RKU

Helene Maucher, MSc., ist seit 2013 Pflegedirektorin der RKU – Universitäts- und Rehabilitationskliniken Ulm gGmbH sowie seit 2020 Bereichsleitung Unternehmensstrategie Pflege der Sana Kliniken AG. Die Gesundheits- und Krankenschwester ist Diplom-Pflegewirtin (FH) und hat ein Universitätsstudium der Pflegewissenschaften MSc. absolviert.  Nach der Hospitation in der Universitätsklinik UF Health in Jacksonville, Florida, als Stipendiatin der Robert Bosch Stiftung hat sie die Vision des Magnetkrankenhauses auf die RKU übertragen. 2018 wurde sie vom Bundesverband Pflegemanagement und Springer Pflege als Pflegemanagerin des Jahres ausgezeichnet.

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