Neue Prozesse: Nicht nur definieren, sondern nachhaltig etablieren

Vorausschauende Planung, gute Abstimmung, effiziente Kommunikation und Datenzugriff im Echtzeitmodus: Für die Optimierung bestehender Klinikprozesse gibt es zahlreiche Stellschrauben. Richtig justiert, sind so Einsparungen im Millionenbereich möglich. Allein im OP ist in Folge von Prozessoptimierung eine Gewinnsteigerung von vier Prozent durchaus realistisch. Was zunächst nach wenig klingt, ist in Einrichtungen wie dem Klinikum Stuttgart mit 53.000 Operationen im Jahr und einem OP-Budget von 200 Millionen durchaus wettbewerbsrelevant.[1] Schon kleinste Veränderungen können folglich Großes bewirken. Allerdings nur, wenn die neu definierten Prozesse von den Mitarbeitern auch tatsächlich – und vor allem konsequent – mit Leben gefüllt werden.

Klinikprozesse als Tagesgeschäft

Klinikprozesse bestehen aus einzelnen Tätigkeiten und Workflows, die von unterschiedlichen Mitarbeitern durchgeführt werden. Daher hängt der Prozesserfolg unter anderem von wissensintensiven Aspekten wie Kommunikation und Informationsweitergabe ab. Kommt es hier zu Änderungen im Ablauf, bedeutet das für den einzelnen Mitarbeiter eine signifikanten Veränderung des gewohnten Arbeitsumfeldes: Routinehandgriffe werden obsolet. Neue Workflows zu erlernen, kostet Zeit – und beansprucht damit eine Ressource, die im Klinikalltag ohne zu knapp bemessen ist. Zudem gehen mit Prozessveränderungen häufig auch neue Kontaktpersonen einher. Für die Prozessbeteiligten fallen damit zum einen lieb gewonnene Ansprechpartner verloren, mit denen die Abstimmungsprozesse etabliert waren und zu denen oftmals auch eine persönliche Beziehung aufgebaut wurde. Diese Parameter neu zu justieren und zu etablieren, ist anspruchsvoll und der Erfolg der Bestrebungen nicht garantiert. Zudem spielt auch hier der zeitliche Aspekt eine wichtige Rolle.

Prozessmanagement ist Changemanagement

Kommt es zu Veränderungen im Tagesablauf, geht das bei den Mitarbeitern folglich oft mit einer gewissen Abwehrhaltung einher. Während sich diese bei den einen in Form von Skepsis oder sogar Neugier äußert, kann es bei anderen zu einer regelrechten Verweigerung kommen. Ziel muss es daher sein, die Neugier zu fördern und Verweigerung weitgehend zu verhindern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei im richtigen Changemanagement. Richtig meint hier insbesondere: Initiiert zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und adressiert an alle – direkt oder indirekt – betroffenen Mitarbeiter.

Changemanagement muss Überzeugungsarbeit leisten. Ziel ist es, betroffene Mitarbeiter zu begeisterten Mitstreitern zu machen. Genau das gelingt am besten, indem sie zu Beteiligten werden, die die erforderlichen Prozessoptimierungen aktiv mitgestalten dürfen und sollen. Ausgangspunkt dafür sind idealerweise die Sorgen und Nöte, die die Mitarbeiter in den Prozessen haben: Die Klinikleitung, die Prozessverantwortlichen und die Wissens- sowie Qualitätsmanager müssen dafür direkt auf die Prozessbeteiligten zugehen und fragen, wo sie Verbesserungspotenziale sehen – bzw. wo Prozesse nicht optimal funktionieren und weshalb.

Prozessoptimierungen als Mehrwerte

Fragt man die Mitarbeiter beispielsweise, wo ihnen immer wieder wichtige Daten oder Unterlagen fehlen, damit sie ihre Arbeit lückenlos erledigen können, erhält man Aufschluss darüber, wo der sprichwörtliche Schuh drückt – und hat damit einen wichtigen Anhaltspunkt für die Prozessoptimierung. Sind im neu definierten Prozess alle Informationen in Echtzeit verfügbar, sparen die Mitarbeitern wertvolle Zeit. Ihr Wunsch nach reibungslosen Abläufen wurde also umgesetzt. Die Prozessoptimierung war folglich in ihrem Sinne – ein Grund für Verweigerungshaltungen gibt es nicht. Dass die Klinik mit dem neu definierten Prozess überdies bares Geld spart, ist für den einzelnen Mitarbeiter sekundär.


Quelle:

[1] https://www.getinge.com/dam/hospital/documents/german/fachartikel-prozessoptimierung-im-op-torin-de-dach.pdf

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.