Wissensmanagement in der Klinik nach der neuen ISO 9001: Wie geht’s? – Interview Teil 2

Elisabeth Straßmeir, Geschäftsführerin bei frohberg

Elisabeth Straßmeir, Geschäftsführerin bei frohberg

Interviewfortsetzung mit Elisabeth Straßmeir zum strukturierten Umgang mit der Ressource Wissen in Kliniken.

Das ISO-Zertifikat ist branchenunabhängig und muss für den eigenen Betrieb angepasst werden. Was müssen Kliniken Ihrer Meinung nach konkret tun, um einen systematischen Umgang mit der Ressource Wissen nachzuweisen?

Elisabeth Straßmeir: Die Formulierung des Wissensmanagements in der ISO-Norm wurde sehr lange mit großer Spannung erwartet, weil sich Unternehmen genau diese Frage gestellt haben: Was muss nun konkret getan werden? Die Ausarbeitungen in der nun getroffenen Form schaffen meines Erachtens den Spagat zwischen konkreter Vorgabe und sinnvollem Spielraum sehr gut. Schließlich mussten Formulierungen gewählt werden, die auf eine sehr große Anzahl sehr verschiedener Unternehmen angewendet werden können.

Insgesamt werden fünf Anforderungen an den systematischen Umgang mit Wissen gestellt:

  1. Benötigtes Wissen bestimmen,
  2. vorhandenes Wissen betrachten,
  3. benötigtes Wissen erlangen,
  4. Wissen vermitteln und
  5. Wissen aufrechterhalten.

Kliniken müssen sich also viele Fragen stellen. Zum Beispiel: Was müssen wir wissen und können, um die Markt- und Patientenanforderungen heute und zukünftig einzigartig zu erfüllen? Sie müssen kritisches Wissen für einzelne Prozesse identifizieren und konkret bestimmen. Wenn Wissenslücken identifiziert sind, können zum Beispiel Fachmedien und Datenbanken lizenziert werden, um diese zu schließen.

„Eine zentrale Plattform, auf der alle Quellen abgebildet werden und auf die jeder im Haus zugreifen kann, fehlt oft.“

Immer wieder wird Wissensmanagement mit einer mittlerweile vielfach zitierten Aussage zusammengebracht: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß.“[1] Das gilt natürlich auch für Kliniken. Am Anfang steht immer die kritische Analyse. Hier taucht häufig schon ein ganz elementares Problem auf: Das Krankenhaus weiß nicht, was es weiß bzw.über welche Wissensspeicher es verfügt. Eine zentrale Plattform, auf der alle Quellen abgebildet werden und auf die jeder im Haus zugreifen kann, fehlt. Dabei ist so etwas bereits technisch möglich. Es würde auch den Nachweis eines funktionierenden Wissensmanagements enorm vereinfachen.

Wenn es darum geht, nachzuweisen, dass ein Haus Wissen systematisch aufbaut, sollte man ebenfalls an die digitalen Pfade denken. Für den Arzt im Krankenhaus kann die regelmäßige Lektüre von Fachmedien ein wichtiger Schlüssel sein, um sein Wissen aktuell zu halten, immer wieder kritisch zu überprüfen und zu erweitern. Auch hier kann das Haus natürlich unterstützen, indem es solche Fachmedien zugänglich macht.

Möglichst große Gruppen auf einen Wissensstand zu bringen, lässt sich dagegen sehr gut über eLearning realisieren. Ein weiterer Vorteil hierbei: Art, Umfang und Teilnehmer werden gleich systematisch erfasst und die Daten lassen sich so ideal für das QM aufbereiten; also auch zum Nachweis für die ISO 9001.

Der vielleicht schwierigste Punkt ist wohl das Aufrechterhalten des Wissens. Jedes Haus weiß um die Tatsache: Wenn ein Mitarbeiter geht, nimmt er sein Wissen mit. Für die Zertifizierung muss das Haus nachweisen, dass es den geschaffenen Wissensstand auch halten kann, wenn einzelne Fachkräfte gehen. Doch es gibt inzwischen viele bewährte Methoden, Wissen in Teams zu verteilen. Zudem ist das Dokumentieren von Wissen auch nicht die einzige Möglichkeit, um es zu bewahren. Wissen zu verschriftlichen und dann zur Verfügung zu stellen, ist allerdings unumgänglich. Am besten geschieht dies wieder auf einer Wissensplattform, denn nur so wird sichergestellt, dass das dokumentiere Wissen wirklich für jeden zugänglich und auch immer aktuell ist.

Was bedeutet das für den einzelnen Mitarbeiter?

Elisabeth Straßmeir: Auch für den einzelnen Mitarbeiter ist es zunächst wichtig, Wissen als zentrale Ressource zu begreifen – auch das eigene Wissen. Damit das Haus einen systematischen Umgang mit dem Wissen nachweisen kann, muss Wissensmanagement auch in den gelebten Alltag einziehen. Dafür muss sich jeder darüber im Klaren sein, dass es nie einen abgeschlossenen Zustand des Wissens geben wird. Vielmehr gibt es eine immer bestehende Pflicht, sich selbst kritisch zu hinterfragen, ob denn der eigene Wissensstand noch aktuell ist und ausreichend für die Anforderungen des Tagesgeschäfts.

„Wissen als Ressource wird vielfach noch nicht effizient genutzt.“

Gerade im Bereich Fachwissen kann das Haus aber viel tun, um die Mitarbeiter zu unterstützen. Deswegen fordert die Zertifizierung auch, Lern- und Austauschformen zu verankern und so Wissen, z.B. über Medien und Systeme verfügbar zu machen. Für die Mitarbeiter sollten diese Medien und Systeme aber gerade im Krankenhaus so einfach und gut zugänglich wie möglich sein. Schließlich ist die Zeit im Klinikalltag immer knapp bemessen und die Arbeit am Patienten erfordert sehr oft schnelles Handeln. Eine langwierige Auseinandersetzung mit einem erklärungsbedürftigen System passt da nicht ins Konzept. Zum Glück gibt es aber Formen, die speziell für Kliniken und Krankenhäuser entwickelt sind.

Wie strukturiert gehen Ihrer Erfahrung nach Kliniken bisher mit der Ressource Wissen um?

Elisabeth Straßmeir: Die Marktsituation für Krankenhäuser wird immer schwieriger. Viele von ihnen haben bereits erkannt, dass das Wissen der Mitarbeiter zur wichtigsten Ressource geworden ist. Gerade spezielle Fachkompetenzen, aber auch jahrelang gesammeltes Erfahrungswissen sind entscheidende Faktoren für den Klinikerfolg und nicht einfach ersetzbar. Qualifiziertes Fachpersonal kann sich heute oftmals den Arbeitgeber aussuchen – noch vor einigen Jahren war das umgekehrt.

Obwohl diese Erkenntnis inzwischen bei vielen Führungskräften im Krankenhaus vorhanden ist, wird Wissen als Ressource vielfach noch nicht effizient genutzt und weiterentwickelt.

„Oft behindern Hierarchien oder sogenannte „Wissensinseln“ den klinikweiten Wissensfluss“.

Ziel des Wissensmanagements ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Wissen gedeihen und sich vermehren kann und in dem es bewahrt und vor Verlust geschützt wird. Denn es ist in Krankenhäusern oft der Fall, dass verschiedene „Barrieren“ den Fluss des Wissens im Haus hemmen. Damit meine ich zum Beispiel hierarchische Barrieren: Wenn beispielsweise der Chefarzt sein Wissen nicht an den Assistenzarzt weitergibt. Aber es gibt auch funktionale Barrieren. Hier hat sich vielleicht eine Station im Krankenhaus eine gute Wissensbasis erarbeitet, aber das heißt noch lange nicht, dass automatisch alle Stationen davon profitieren. Da sind die Stationen manchmal wie ein geschlossener, kleiner Mikrokosmos.

Alles zusammen führt dann zu unverbundenem Wissen. Man könnte auch von „Wissensinseln“ sprechen. Die Folge sind meist fehlende Kenntnisse über vorhandenes Wissen, Medien und Informationen im Haus. Die Zugänge zu den Wissensquellen sind unsystematisch und nicht selten haben die Mitarbeiter dann das Gefühl, in der Informationsflut den Überblick zu verlieren. Gleichzeitig finden sie aber auch nicht das, was sie wissen wollen.

Genau darum ist es so wichtig, strukturiert mit der Ressource Wissen umzugehen – und zwar in Form eines systematischen Wissensmanagements. Das geschieht nach meinen Beobachtungen im Moment noch nicht genug.

Neben den angesprochenen „Wissensinseln“ ist sicher auch die ohnehin hohe Arbeitsbelastung ein Hindernis für systematisches Wissensmanagement. Können Sie Tipps geben, was man bei der Einführung beachten sollte?

Elisabeth Straßmeir: Jede Veränderung bedeutet immer zunächst einmal einen Mehraufwand. Die Mitarbeiter auf allen Ebenen sind in den Krankenhäusern meist mehr als ausgelastet. Dennoch darf Wissensmanagement nicht ins Hintertreffen geraten. Wenn man es auf die lange Bank schiebt, verdichten sich die Probleme. Auf einen Zeitpunkt zu warten, an dem dafür „mehr Kapazitäten“ vorhanden sind, dürfte sich als fruchtlos erweisen.

Mein erster Tipp wäre daher, das Thema direkt anzugehen oder doch zumindest konkret zu terminieren. Häufig erfolgt die Umsetzung projekthaft und mit einem verbindlichen Projektstart ist schon viel getan.

Zweitens ist wichtig: Berücksichtigen Sie alle drei Ebenen des Wissensmanagements – also, Mensch, Organisation und Technik. Diese drei müssen Hand in Hand gehen. Schaut man nur auf das Haus als ganze Organisation und lässt die einzelnen Menschen als Wissensträger außer Acht, ist das fatal. Ebenso kann es problematisch sein, sich einfach eine Software zu besorgen, die dann nicht auch im Alltag „gelebt“ und angewendet wird. Technik ist heute unverzichtbar, aber man sollte immer darauf achten, dass diese Technik auch begleitet eingeführt und ausreichend kommuniziert wird.

Und drittens gebe ich den Tipp, sich einen kompetenten Partner zu suchen. Die Anforderungen in Kliniken und Krankenhäusern sind sehr speziell und unterscheiden sich zum Teil sehr von denen anderer Unternehmen. Wenn man sich für die Einführung eines Wissensmanagement-Systems entscheidet, sollte man sicher sein, einen Partner mit Erfahrung im Gesundheitswesen zu haben.

Wir danken Ihnen für das Gespräch!

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Link-Tipp:

Praktische Orientierung für Qualitätsmanagement-Verantwortliche bezüglich der Umsetzung des Wissensmanagements nach der ISO 9001 gibt die Handlungsanleitung der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) und der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) unter: http://www.gfwm.de/iso9001.

[1] Das hatte Heinrich von Pierer der damalige Vorstandschef 1995 bei einer Pressekonferenz gesagt und es ist zum geflügelten Wort geworden.

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