Wissensmanagement in der Klinik: Vom Einzelwissen zum Teamwissen

Von Heidemarie Staflinger

Mitarbeiter und Führungskräfte in Gesundheitseinrichtungen sind starke Wissensträger. Nicht verwunderlich, dass in den Bilanzen ca. 80 % des Kapitals den Humanressourcen in den Einrichtungen zugeordnet werden. Umso verwunderlicher ist es dann schon, dass oft hohe Summen für die Wartung einzelner Anlagen investiert werden, aber zeitgleich wenig Zeit und Energie in die „Wartung und Hebung“ von Wissensschätzen investiert wird. Dabei hat die scheinbare Hebung von Wissen in den letzten Jahren massiv zugenommen. So sind die Dokumentationsanforderungen stark gestiegen¹.

In der Praxis wird häufig immer noch davon ausgegangen, dass genügend gut dokumentiertes Wissen vorhanden ist. Wenn Frey/ Osterloh behaupten, „Wir leiden heute unter Informationsadipositas“², treffen sie jedoch den Kern des Problems: In der heutigen Zeit wird sehr viel dokumentiert, vor allem auch, um bei Haftungsfragen ausreichend gesichert zu sein und um die Anforderungen diverser Qualitätsmanagementsysteme und -zertifizierungen zu erfüllen. Die klassische Sicherung von Erfahrungswissen und Erfolgsstrategien wird hingegen in der Hektik des Alltags häufig vernachlässigt.

Interdisziplinäres Wissen sichtbar machen!

Die Themen, die ein interdisziplinäres Denken erfordern, sind vielfältig. Dazu zählen z. B. der Umgang mit älteren Patienten, Demenz, transkulturelle medizinische Versorgung oder Palliativversorgung. All diesen Themen ist inhärent, dass viele Berufsgruppen im Krankenhaus auf sehr unterschiedliche Art und Weise damit konfrontiert werden. Im Sinne einer optimalen Versorgungsqualität für den Patienten ist es daher notwendig, dass sämtliche Aktivitäten optimal aufeinander abgestimmt werden. Dadurch entstehen viele Vorteile, insbesondere:

  • Steigerung der Ergebnisqualität in der medizinischen Versorgung und Pflege
  • Vermeidung von Abstimmungs- und Informationsverlusten
  • effektive und effiziente Erledigung der Aufgaben
  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch klar vermittelte Kompetenzen und Funktionen
  • gefördertes Verständnis der einzelnen Akteure für die anderen Berufsgruppen sowie deren Werte und Anliegen

So schwierig es schon ist, das individuelle Wissen einzelner Führungskräfte und Mitarbeiter sichtbar zu machen, so herausfordernd wird es jedoch, wenn Wissen in interdisziplinären Teams bzw. über Abteilungs- und Berufshierarchien hinweg gesichert werden soll.

Wir dokumentieren uns fast zu Tode – aber wie viel wissen wir eigentlich?

• 26 Minuten wenden Mediziner und Pflegekräfte täglich durchschnittlich für die Suche nach patientenbezogenen Daten auf

• 36 % der Arbeitszeit beträgt der tägliche Aufwand des Pflegedienstes für die Dokumentation

• 44 % der Arbeitszeit werden im Ärztlichen Dienst durchschnittlich zur Dokumentation aufgewendet

Quelle: HIMSS Europe (2014)

Wie kann interdisziplinäre Wissenssicherung gelingen?

Die Praxis zeigt, dass gerade in der hoch digitalisierten Arbeitswelt die klassische Kommunikation meist zu kurz kommt. Häufig kommt als erschwerender Faktor die Betriebsblindheit hinzu, die Probst als größte Gefahr für Wissenssicherung sieht: „Betriebsblindheit! Je mehr ein Individuum mit seinen täglichen Aufgaben vertraut ist, umso schwerer wird es in der Regel, die Bedeutung neuen Wissens zu erkennen sowie sich mit Kollegen über neue Möglichkeiten der Aufgabenerfüllung auszutauschen.“³

Interdisziplinäre Wissenssicherung wird dann gelingen, wenn Rahmenbedingungen geschaffen werden, die Zeit zur Wissensteilung ermöglichen. Dazu sind im Tagesgeschäft Instrumente einzubauen, die mit wenig Ressourcen-, Technik- und Know-How-Einsatz die Möglichkeit bieten, Erfahrungswissen und Erfolgsstrategien aus Sicht der einzelnen Akteure sichtbar zu machen. Es gibt zahlreiche entsprechende Methoden, die, regelmäßig angewendet, dazu beitragen, interdisziplinäres Wissen zu sichern. Dazu zählen beispielsweise Lessons Learned Karten, Mikroartikel und Erfolgsbesprechungen. Im Rahmen des EU-geförderten Interreg-Projektes „Pflege: Ein Arbeitsmarkt der Zukunft“ wurden 30 erprobte Methoden für den Wissenstransfer gesammelt und in dem Handbuch „PflegeWissen ist im Fluss“ 4 kompakt zusammengefasst.

Eine Wissenskarte zur Visualisierung erstellen

Eine weitere Möglichkeit, die vielfältigen unterschiedlichen Aspekte zu sammeln, die Dinge aus der eigenen Sicht zu schildern, aber auch die Perspektiven der anderen Berufsgruppen einzunehmen, ist die Erstellung einer gemeinsamen Wissenskarte zu einem bestimmten Themenfeld.

Veranschaulicht werden soll dies am Beispiel des Phänomens Schmerz. So gut wie alle Berufsgruppen in Gesundheitseinrichtungen sind auf vielfältige Weise mit dem Thema konfrontiert: sei es mit der Diagnose und klassischen Behandlung, mit der Ursachenbekämpfung über medizinische und komplementäre Therapie, mit der Pflege, mit der Ernährung in Ausnahmesituationen, aber auch mit der psychischen Unterstützung des Menschen in Schmerzsituationen. Jede Berufsgruppe wird aufgrund der ihr zugeschriebenen Kompetenzen den aus ihrer Sicht bestmöglichen Beitrag bringen, um den Schmerz aus ihrer Berufssicht sinnvoll zu behandeln. Dass dabei die Zugänge oft sehr unterschiedlich, wenn nicht gar konkurrierend sind, ist in der Praxis oft spür- und erlebbar und führt zu Unzufriedenheit und Belastungen auf vielen Seiten: beim Patienten, bei den Angehörigen, aber auch bei den Mitarbeitern, die ihre Arbeit nicht so sinnstiftend ausüben können, wie sie es gerne möchten.

Als methodische Grundlage zur Erstellung der Wissenskarte wird das Instrument „Wissen Pflege – Pflege Wissen“ 5 verwendet, das ebenfalls im EU-geförderten Interreg-Projekt „Pflege: Ein Arbeitsmarkt der Zukunft“ entwickelt und erprobt wurde. Der Prozess der Wissensvisualisierung durchläuft dabei sieben Schritte:

  1. Klärung der Rahmenbedingungen: klassische Projektklärung mit den Führungskräften, der Personalentwicklung (PE), Organisationsentwicklung (OE) und dem Qualitätsmanagement (QM) – Zielsetzung, Zeitplan, Ressourcen, Beteiligte, Ziele.
  2. Vorbereitung der beteiligten Personen: Schilderung der Beweggründe und Nutzen, Ziele, Nichtziele, Begründung der interdisziplinären Zusammensetzung; Erwartungen und Befürchtungen durch eine geschulte Person aus der Einrichtung oder auch durch Externe (z. B. PE).
  3. Erstellung der Wissenskarte „Schmerz“: Gesammelt werden in einer Mindmap-Struktur die Werte, Haltungen und Erfolgsstrategien aus Sicht der einzelnen Berufsgruppen. Sichtbar werden hierbei auch die unterschiedlichen Zugänge und Sichtweisen. Dokumentiert wird ausschließlich, was den Akteuren wichtig ist. Relevante Standards, Leitlinien etc. werden direkt verlinkt und sind somit für alle sichtbar. Erstellt wird gleichzeitig eine Beziehungskarte zur Fragestellung „Welche Experten und Netzwerke haben wir noch zum Thema Schmerz innerhalb oder außerhalb der Einrichtung?“. In Form von Listen wird erfasst, welche Verbesserungsideen es zum Thema Schmerz in der Einrichtung gibt und welche Transfermaßnahmen noch erforderlich sind, z. B. Schulungen oder Praktika.
  4. Interne Ergebnissicherung: Finalisierung der Wissenskarte mit Freigabe zur Endpräsentation und Veröffentlichung, Check auf Verständlichkeit und Vollständigkeit.
  5. 360°-Abstimmung der Wissenskarte: Präsentation der Ergebnisse bei der Geschäftsführung, OE, QM und weiteren relevanten Akteuren mit Diskussion und Vorstellung der erarbeiteten Ideen und Transfermaßnahmen. Überleitung in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
  6. Maßnahmenumsetzung: Umsetzung der Ideen in den Tagesbetrieb sowie Durchführung der Transfermaßnahmen.
  7. Evaluation: Prüfung der Nachhaltigkeit sowie möglicher Veränderungen in der Arbeit zum Thema Schmerz; Ableitung und Entwicklung neuer Ideen.

 

 

Eine Wissenskarte erfordert recht viele Ressourcen. So werden je nach Erfahrungsschatz und Gruppengröße etwa ein bis zwei Tage für die Erstellung der Karte benötigt. Darüber hinaus ist Software zur Anfertigung von MindMaps und von Tabellen erforderlich. Schließlich ist ein Moderator unabdingbar, der nicht nur über fundierte Moderationserfahrung verfügt, sondern auch über ein „anerkanntes“ Setting in der interdisziplinären Gruppe. Dafür vermittelt die Wissenskarte jedoch einen sehr umfangreichen Einblick in das jeweilige Themenfeld. Zudem werden durch den gemeinsamen Erstellungsprozess der interdisziplinäre Austausch und das gegenseitige Verständnis besonders gefördert.

Welche Erfolgsfaktoren gibt es?

„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun“, betonte Johann Wolfgang von Goethe einst. Das trifft auch auf die interdisziplinäre Wissenssicherung zu. Denn dafür sind Voraussetzungen zu schaffen, die in Krankenhäusern noch lange nicht überall Standard sind:

  1. Es braucht eine Kultur, die Wissenssicherung zulässt und in der das Wissen aller Berufsgruppen als gleichwertig betrachtet wird.
  2. Zeit und Raum für die Wissenssicherung müssen bereitgestellt werden.
  3. Wissen muss wertgeschätzt und Ideen müssen ernst genommen werden.

Sind diese Erfolgsfaktoren erfüllt, dann kann erreicht werden, dass Wissen nicht länger nur das individuelle Wissen der einzelnen Mitarbeiter bleibt, sondern auch als organisationales Wissen zu einer lernenden Gesundheitseinrichtung führt, die Erlebnisqualität auf allen Ebenen bringt: für die Patienten und ihre Angehörigen, für die Mitarbeiter und für das Krankenhaus als Organisation.

Quellen:

[1] HIMSS Europe (2015): Auf den Spuren der Zeitdiebe im Krankenhaus.
[2] Frey, B.S., Osterloh, M. (2002): Managing Motivation. Wie sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen
nutzen können, Wiesbaden.
[3] Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (2012): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource
optimal nutzen. Wiesbaden.
[4] Staflinger, H./Hexelschneider, A. (2014): PflegeWissen ist im Fluss. Linz
[5] Konkret beschrieben in Staflinger/Mayrhofer/Terhoeven (2013): PflegeWissen braucht WissensPflege – Alten- und Pflegeheime auf dem Weg zum Wissensvorsprung, WISO : Wirtschafts- und sozialpolitische Zeitschrift, Bd. 36.2013

 

Die Autorin:

MMag.a Heidemarie Staflinger, Arbeiterkammer Oberösterreich, Schwerpunkt Arbeitsbedingungen im Gesundheits- und Sozialen Dienstleistungsbereich;
Studium der Wirtschaftswissenschaften und -pädagogik, Kommunikationstrainerin im Gesundheitsbereich, E-Qalin-Trainerin (QM), Leiterin des Interreg-Projektes „Pflege: Ein Arbeitsmarkt der Zukunft“, Wissenssicherung in der Pflege. staflinger.h@akooe.at

 

Der Artikel ist in der Zeitschrift Klinik-Wissen-Managen, Ausgabe 1/2016 erschienen.

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